枣庄在线：今年以来，工行枣庄分行认真贯彻落实总省行2020年工作会议精神和风险专业工作会议精神，集中优势资源、优势兵力，不断加快不良贷款清收处置步伐，提高不良资产清收处置效率，持续提升不良资产集中管理水平。
一、成立不良资产处置中心。完成不良清收处置团队建设，将清收处置团队力量集中到二级分行，并将原有的不良贷款客户上收到清转处置团队进行统一管理，目前团队已运行，并有序的开展工作。初步制定了分行与中心的绩效合约办法、专职清收处置人员考核办法、不良贷款清收处置绩效挂钩考核办法、不良资产清收处置人员专项奖励办法。
二、全面换手管理，清收处置专业化。原支行管户经理向中心移交档案，中心管户经理对全部不良贷款户进行换手管理，实现专业集中化运营，实行一岗双责制，同一贷款户由A、B双岗负责清收、诉讼。制定清收目标，严格执行规定的清收时间，组织推动、指导督办工作进程，集中对法人不良资产司法诉讼，中心上门到公司单位与法人谈判，落实账销案存的管理责任和清收处置工作，指导管辖行做好法人客户不良资产的账务处理等工作。
三、推进不良信贷资产的司法清收力度。在2020年不良贷款司法清收工作的基础上，分类处置不良贷款，根据不同客户的情况，通过现金清收、以物抵债、重组转化、核销等手段，加强不良贷款清收，做到应诉尽诉，落实诉讼台账管理和进度管理，强化从诉讼到执行的全过程管理。
四、实行不良资产的动态管理制度。辖内各支行集中管理的法人客户不良贷款通过现金清收等方式形态消除不良贷款风险特征，五级分类为不良贷款1个月后，及时移交不良处置中心管理。通过诉讼等方式转化为正常或关注类贷款后，及时移交回原贷款机构管理。
五、建立贷款风险管理关口前移工作机制。加强重点领域贷款风险的关注和管理，及时掌握风险动态，做好不良贷款发生和处置预测、预报和预管工作。与此同时，部门之间加大合作力度，前后台、上下级行之间建立顺畅的定期沟通机制，建立贷款劣变前和劣变后的一体化管理机制，由处置中心领导牵头负责，该行信贷部与风险管理部、公司、普惠业务部等相关部门参与，形成管理风险贷款的合力，尽量在贷款劣变后采取措施清收处置，在换手管理的同时，处置措施和清收力度的无缝衔接。（褚宏刚 康永琦）
